*

Публикации

Бухгалтерский аутсорсинг

Финансы "наружу"

03.04.06 | Д. Сэммер, Business Finance, февраль 2000г. стр.83

Многообещающий рынок

Все больше компаний придают ключевое значение аутсорсингу финансов и бухгалтерского учета. Прошлым летом компания Equifax из Атланты подписала контракт на 200 млн. долларов с PricewaterhousCoopers. Корпорация  General Motors  заключила договор  на  250  млн.  долларов  с  Arthur Andercen передав на аутсорсинг зарплату, дилерские счета, дебиторскую и кредиторскую задолженность, долгосрочные активы, командировочные и дипломатические расходы.

Всех превзошла ВР Аmoco, которая предложила РwC 1,1 млрд. долларов за аутсорсинг бухгалтерского учета и поддержки приложений в США. Станут ли эти крупные контракты, особенно последний, катализатором дальнейшего развития аутсорсинга финансовых и учетных функций?

Согласно Индексу Аутсорсинга (Outsorcing Index), разработанному  Dun & Brandstreet и  Институтом Аутсорсинга, в прошлом году на  учет и   финансы пришлось лишь 9% многомиллиардного рынка аутсорсинга. Ежегодно эта доля растет на 11%.

"Крупные сделки утверждают значение аутсорсинга как части бизнес-стратегии, так как компании видят реальные  примеры", -  говорит  Питер   Бендор-Самуэл  (Ре1ег Bendor-Samuei), президент косалтинговой компании Еverest Group и издатель Оutsorcing Journal, онлайнового журнала об аутсорсинге.

Секрет популярности

Финансовый и бухгалтерский аутсорсинг не является чем-то совершенно новым - скорее, наоборот. "В бухучете и финансах вряд ли есть что-то, чего нельзя передать на аутсорсинг, - утверждает Форрест Олд (Forrest Old), вице-президент службы управления маркетингом в Dun & Bradstreet. - Финансовые процедуры стандартны и вполне годятся для передачи, если структура компании не уникальна".

Меняется диапазон услуг, передаваемых на аутсорсинг. Дэвид Нэрроу (David Narrow), PricewaterhousCoopers: "Жизнь становится все напряженнее. Чтобы процветать, надо быть в своем деле лучшим". Поэтому компании  все охотнее делегируют вспомогательные функции, направляя ресурсы и внимание на основные аспекты бизнеса. "Многие фирмы хотят снять с себя заботу о непрерывном обновлении аппаратного  и  программного обеспечения, избежать технологических и непрямых долгосрочных затрат на ведение бухгалтерского учета силами организации", - говорит Роберт Кертли (Robert Kirtley), глава отдела консалтинга по финансовым операциям в Deloitte & Touch. С учетом жесткого дефицита кадров в ряде отраслей и районов страны, стоит ли удивляться, что компании считают аутсорсинг разумным решением. Аутсорсинг не всегда бывает успешным. По словам Стэна Голдмана (Stan Goldman), президента Тесhnology & Вusiness Integrators,  "часто дело  не ладится  из-за того, что у компании нет разумных причин для аутсорсинга".

Отдавай, но знай меру

Планируя аутсорсинг, компания должна выделить функции или область деятельности, которые не являются для нее основными и специфичными. "Финансы и учет - это не основная и не специфическая деятельность, -говорит Бендор-Самуэл. - Ее можно передать на аутсорсингГесли для этого" есть веские причины" Вы должны быть уверены, что не выполните эту работу лучше".

Когда прошлым летом компания Еquifax подписала соглашение с РwС, это была не первая ее попытка передать на аутсорсинг бухгалтерский учет и финансы. "Раньше мы собирались делегировать отдельные функции по одной разным фирмам, - рассказывает Дэвид Пост (David A.Post), финансовый директор и вице-президент Еquifах. - Но обнаружили, что расходы на управление этими отношениями съедают все сэкономленные средства, так что смысл пропадает".

Еquifах стала смотреть на аутсорсинг шире, стремясь извлечь пользу из отношений с подрядчиком и упростить управление ими. "Мы изучили большое количество услуг в поисках лучшего кандидата на аутсорсинг", - заявил Пост. Выбирая функции, которые следует делегировать, компания обозначила две основные цели: снизить затраты и повысить уровень бухгалтерского учета.

Компания отсеивала кандидатов на аутсорсинг по трем признакам: незначительная экономия затрат, сомнения в способности и готовности подрядчика обеспечить качественное выполнение функций, атмосфера в компании в целом.

В результате отбора фирма передала на аутсорсинг начисление пособий, зарплату, счета кредиторов учет основных средств и некоторую часть дебиторской задолженности.

Equirfах решила "не передоверять проверку соответствия, внутренний  аудит, управление денежными потоками и инвестиционный  менеджмент,  другие вспомогательные функции (например, финансовый анализ) и центральный корпоративный учет (консолидированная отчетность и отчетность для SЕС). Некоторые финансисты хотели бы делегировать и эти функции, но Пост с ними не согласен. "Надо честно оценить качество текущих операций, - говорит он. - Если качество низкое, то аутсорсинг только добавит.

Найти правильного партнера

Кроме специализированных компаний, таких как Аutomated Data Processing (аутсорсинг зарплаты) и Dun & Вгadstreet (кредиты и инкассо), аутсорсинг финансов и учета давно уже во власти Большой Пятерки. Однако этот рынок растет, так что можно рассчитывать на увеличение предложения.

"Когда число компаний, предлагающих_аутсорсинг, возрастет, конкуренция станет более жесткой, и клиенты от этого только выиграют. Возможно, появятся новые подходы к решению проблем, благодаря свежему взгляду специалистов - не бухгалтеров", - отмечает Голдман.

Выбирая партнера по аутсорсингу, постарайтесь найти того, кто знает ваш бизнес и  обеспечит достойный уровень обслуживания. Полезно обсудить этот вопрос с другими компаниями, сходными с вашей по размеру и ситуации, имеющими опыт работы с выбранным вами партнером. Цель контракта, как правило, - экономия средств, но не стоит ориентироватъся только на цены.

"Не идите к самому дешевому подрядчику, особенно если вы заинтересованы в работе по последним технологиям, - говорит Кертли (Кirtly) из Deloitte & Тоuchе. - Зачем вам риск отставания из-за медлительности партнера?". Важность технологического аспекта растет по мере того, как рынок завоевывают приложения для Интернета.

Создать верные показатели

Когда функции для аутсорсинга выбраны, надо составить контракт или договор об обслуживании, где определить параметры отношений и показатели, по которым эти отношения будут оцениваться.

Большинству компаний труднее всего сбалансировать потребности  в оценке с затратами  на нее.  "Вы получите то, что проверите, а не то, что ожидаете, - говорит Бендор-Самуэл (Веndor-Samuel). - Но помните: каждое измерение увеличивает затраты".

"Чтобы  найти  оптимальное соотношение,  необходимо выявить 5  основных  параметров  работы  и для каждого предусмотреть 5  показателей", - объясняет Том Уайт (Тоm White), партнер по глобальному управлению, аутсорсингу   бизнес-процессов и финансовым операциям в Arthur Andersen. Главное -определить верные показатели.

"Показатели не могут быть субъективными и двусмысленными, - предупреждает Кертли. - Они должны быть измеримы и объективны, как, например, временные или финансовые затраты на сделку". После того как показатели определены, компания сверяет с каждым из них работу на момент начала аутсорсинга. "За ориентир можно брать передовые показатели, но следует соблюдать осторожность, - говорит Пост из Equifaх. - Нет смысла стремиться к совершенным методам, которые на самом деле слабее, чем ваши собственные".

Голдман предлагает компаниям хотя бы раз в год проверять результаты  аутсорсинга по карте-отчету, содержащей данные о каждом показателе. Одновременно можно формализовать изменения в организации аутсорсинга, вызванные изменениями в потребностях компании. По слова Голдмана, "иногда фирма три года не вспоминает о показателях, а потом выясняется, что 40% работы партнера им не соответствует".

Упростить переход

Самое сложное в аутсорсинге - управлять переходом без потерь в выполнении функций. "Компании тратят много сил на выбор партнера и почти не уделяют внимания управлению переходом к отношениям аутсорсинга", - говорит Голдман.

Чтобы упростить переход, надо создать проектную группу под руководством финансового директора или другого авторитетного работника, который будет ответственным за процесс. Детали перехода необходимо проработать в команде, включающей в себя сотрудников из различных отдел кадрового), юристов, технологов и представителей партнера по аутсорсингу. Члены команды не обязаны уделять переходу все свое рабочее время, но должны быть в курсе событий.

Кертли предлагает компаниям сохранить старую внутреннюю систему, пока не будет проверена работа новой. "Сначала потребуется больше персонала, на какой-то период вырастут штат и затраты, - говорит он. - Экономить   нельзя.   Например, выданная с опозданием зарплата в итоге обойдется дороже, чем краткосрочное увеличение расходов".

Еще один ключ к успеху - коммуникации и управление персоналом. "Пусть все в компании знают, что вы делаете и почему, кто ваш партнер и как все будет происходить, - советуетТолдман. - Это укрепит доверие к процессу, обеспечит поддержку со стороны работников". Возможно, придется предусмотреть специальные премии для ведущих специалистов.

Еquifах создала команду из сотрудников, представлявших как отданные, так и не отданные на аутсорсинг функции,  и  предоставила  им  возможность  взаимодействовать с РwС. Пост понимал: нужно быстрее выяснить, какие функции будут переданы, и поставить в известность, служащих: "Вскоре мы знали на 90-95%, что войдет в список, а что - нет. Это помогло успокоить людей, и мы сумели удержать больше кадров в переходный период".

Это только начало

Заключение   контракта  на  аутсорсинг  -  только   начало   непрерывного   процесса  оценки и управления отношениями. Вопреки распространенному  мнению,  участие финансистов в выполнении переданных функций необходимо. "Тот, кто думает, что, передав функцию, можно умыть руки, ошибается, - говорит Пост. - Руководству предстоит большая работа". Для удачной организации аутсорсинга финансисты должны ответить на ряд важных вопросов:

  • Стратегической   или   вспомогательной  является  та  или  иная   функция   для   развития   бизнеса? Стратегическую функцию не следует передавать на аутсорсинг.
  • Достаточно ли велика функция, чтобы передавать ее на аутсорсинг? Если она мала, компания вряд ли получит пользу от передачи. Надо сравнить затраты на улучшение качества своими силами с суммой, которую придется платить партнеру за ту же работу.
  • Легко ли воспроизвести функцию вне компании? Если она уникальна, партнер с ней не справится.
  • Есть ли у компании данные и информация, необходимые, чтобы составить разумный контракт с измеримыми целями?
  • Действительно ли компания способна установить показатели, достаточно ясные, чтобы управлять отношениями аутсорсинга?

 

На главную Напишите нам Регистрация Поиск

Категории

Бухгалтерский аутсорсинг (8) обновление - 21.04.06
ИТ аутсорсинг (2) обновление - 04.04.06
Общие вопросы по аутсорсингу (3) обновление - 03.04.06
Кадровый аутсорсинг (1) обновление - 11.04.06
Логистический аутсорсинг (1) обновление - 10.04.06

Авторизация

имя
пароль
 

Регистрация | Напоминание пароля


Внимание, для того, чтобы оставить комментарий на сайте Вам необходимо зарегистрироваться.



Смотрите также

Аутсорсинг: экономия чужими руками 21.04.06В настоящее время широко практикуется аутсорсинг бухгалтерского учета, работы кадровой службы. Его оформляют договором «аренды» персонала. »»
"Выделить и выиграть" 03.04.06Многие компании вне зависимости от масштаба бизнеса на определенном этапе развития сталкиваются с тем, что вынуждены направлять значительные финансовые и управленческие ресурсы на решение задач, не связанных напрямую с основной деятельностью... »»
"Бизнес без бухгалтерии" 03.04.06Аутсорсинг ( от англ.outsourcing - использование внешних источников) - это ситуация, в которой фирма "перекладывает" часть своих задач и повседневных функций на другую - специализированную компанию. »»
» Архив